Система управленческого учета в компании как эффективная мера по оздоровлению в период финансового кризиса
Украина вошла в мировой кризис. А может быть она из него и не выходила? Скорее всего, и то и другое. Никто не будет опровергать, что в Украине уже давно прекрасно себя чувствуют правительственный, политический и экономический кризы. Предприятия сельского хозяйства, промышленного сектора и строительства уже давно погрузились в кризис экономический и высшего менеджмента. Многие представители крупного и среднего бизнеса, находясь на пике внутреннего кризиса, не признавали, что им необходима интенсивная терапия, т.е. антикризисные мероприятия и своим бездействием еще больше усугубляли положение. Но вдруг, все узнают о мировом финансовом кризисе, и реакция нашего бизнеса напоминает состояние паники: увольнение сотрудников, сворачивание производства, ценовая политика вышла за рамки здравого смысла, не оплата по счетам (не всегда связанная с кризисом). Как известно, нет таких болезней, которые бы не стоило попытаться вылечить. Кризис – это экономическая болезнь и прежде чем принимать какие-то меры по замораживанию бизнеса, нужно проанализировать ситуацию и выработать меры по управлению затратами, дебиторской и кредиторской задолженностями, выработать план реорганизации и реструктуризации. Выживут только те предприятия, которые направят все свои силы на разработку и внедрение антикризисных мероприятий. Собственники и менеджеры компании могут и должны принять решение как, с кем и по какому принципу будут выработаны мероприятия по выводу предприятия из кризиса. Проанализировав состояние украинского бизнеса в нынешних условиях, можно утверждать одно – требования к уровню профессиональных знаний управляющих и консультантов по антикризисному управлению будут возрастать. Потребуется переход к качественно иной системе переподготовки и повышения квалификации корпуса антикризисных управляющих и консультантов. Причинами финансового краха на многих предприятиях стали не только общий спад рынка, но и неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого, для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности. Но в период общего кризиса выход отдельно взятой компании из него возможен только в том случае, если она сможет приспособиться к быстро изменяющейся внешней среде. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Для установления причин влияющих на компанию в период финансового кризиса и разработке плана антикризисных мероприятий, необходимо создать аналитическую группу. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.
Комплексная диагностика причин развития кризиса на предприятии включает: мониторинг изменения ключевых показателей деятельности предприятия по функциональным направлениям и анализ эффективности текущей стратегии; анализ конкурентных преимуществ предприятия, его сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT - анализ); маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов, анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия.
На основании комплексной диагностики разрабатываются антикризисные мероприятия, которые предполагают детальное описание видов активов и пассивов путем создания управленческого плана счетов и аналитических справочников. Порядок учета определяется политикой управленческого учета, которая устанавливает правила учета и распределение затрат, порядок учета доходов и расходов. Данные о деятельности предприятия заносятся в разработанные формы управленческой отчетности, которые представляют собой набор средств для сбора информации, необходимой лицам, принимающим решения, как для текущего управления деятельностью предприятия, так и для выхода из кризиса.
Для разработки плана антикризисных мероприятий на предприятии детально изучается существующая, а при ее отсутствии проводятся мероприятия для постановки, система управленческого учета и бюджетного управления, которая разделяется на этапы.
Этапы системы управленческого учета и бюджетного управления.
1. Диагностика текущего состояния системы управленческого и регламентированного учета.
Основной задачей данного этапа является анализ бизнес схемы предприятия, определение текущего состояния системы управленческого учета, а также среды функционирования системы:позиция менеджмента относительно системы учета и планирования и ее развития; стиль управления, уровень компетенции менеджмента.
Последнее крайне важно для проведения антикризисных мероприятий, так-так даже самая лучшая (методологически и технически) система не будет работать в среде, которая ей не соответствует.
2. Разработка (корректировка) системы управленческого учета с учетом внешних и внутренних условий. Основной задачей второго этапа является разработка всех материалов, необходимых для внедрения антикризисных мероприятий: определение цели, задачи оптимизации организационно-функциональной структуры; определение состава требований к новой структуре; разработка оптимальной оргструктуры; редакция и написание Положений, органиграмм; формализация управленческих процессов, фаз процесса управления; регламентация процессов управления; выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений; распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром; разработка организационно-регламентирующих документов: положений, методик, регламентов, системы финансового планирования, методик формирования финансовых бюджетов по ЦФО, сводного финансового плана компании и бюджета доходов и расходов по центрам ответственности с четкой группировкой доходов и затрат.
3. Анализ и корректировка антикризисных мероприятий с учетом внешних и внутренних условий. Постоянный аналитический подход позволяет последовательно решить комплекс задач, возникающих в ходе реализации разработанной системы антикризисных мероприятий. Достижение целей антикризисной системы обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении основных показателей эффективности управления предприятием: соответствие деятельности организации принятому курсу действий и стратегии; устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; сохранность ресурсов и потенциала предприятия; должный уровень полноты и точности первичных документов и качества управленческой информации для руководства и принятия эффективных управленческих решений; показатели качества системы учета и обработки финансово-хозяйственных операций организации, такие как наличие и полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, представление и раскрытие данных в отчетности; рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции, правила поведения, планы документации и документооборота, планы организации труда, приказы об учетной политике, иные приказы и распоряжения.
Специфика управления предприятием в условиях финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных, а иногда даже и неприемлемых для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.
Копирование, републикация материала или его части допускается с указанием автора, его контактов, адреса сайта (www.panthergroup.com.ua) прямой гиперссылой. Любое иное коммерческое использование допускается только с письменного разрешения автора.
|
