Для целей данной статьи, думаю, нужно дать определение некоторым понятиям, а именно под понятием «организация» подразумевается структура из группы предприятий. Под организационной структурой в данной статье будем понимать состав и взаимосвязи всех подразделений организации, а также её организационно-юридический статус. Ни для кого не секрет, что организационная структура - это фундамент организации. Без правильного построенной структуры, часто называемой «живой» или «работающей», невозможно полноценное развитие как самой организации, так и ее подразделений. К сожалению, на протяжении многих лет собственниками и управленцами предприятий Украины вопросу правильного построения организационной структуры уделялось недостаточно внимания. Начиная с 2002 года в период активного развития бизнеса, всем стало понятно, что несовершенная организационная структура основа всех проблем и сбоев в работе организации или отдельного предприятия. Подход к формированию функциональной структуры в каждой организации проходил индивидуально, но в основном – это структура, оставшаяся с советского периода или структура, созданная под или для конкретных заинтересованных лиц. Естественно, сформированные по вышеуказанному принципу структуры тормозят развитие организации и не отвечают основным правилам.
Структура:
- должна отражать технологию производства и управления;
- должна быть адаптирована к внешним условиям (рынкам сбыта, ресурсов и другим внешним факторам).
Таким образом, процесс формирования организационной структуры – это результат взаимодействия стратегического замысла собственника и внешних условий. Усовершенствование или реструктуризация организации, как правило, очень болезненный и трудоёмкий процесс, который может столкнуться с проблемой несоответствия интересов. Насколько углубленным будет процесс реструктуризации, зависит от финансового состояния организации и, в то же время, финансовое состояние во многом определяет необходимость проведения данного процесса для выхода организации из кризиса. Большинство организаций испытывают необходимость внутренней реструктуризации, но они не имеют достаточно ресурсов для привлечения внешней профессиональной помощи. По моему мнению, именно сейчас, в период кризиса, когда производственный процесс практически приостановлен и центр пересечения внутренних и внешних финансовых интересов переместился, организации необходимо начать проводить реструктуризацию для того, чтобы вовремя подстроиться под условия способствующие выходу из кризиса. Задача собственников и управленческого персонала - успеть сменить стратегию до того, как это сделают конкуренты и быстро изменяющиеся внешние условия, тем самым сохранив управление организацией и кадрами. Каким бы ни было исходное финансовое положение организации, отдельно взятого предприятия или структурного подразделения, многих сложностей и рокового исхода может не наступить, если будут предприняты активные усилия лицами принимающими решения по обеспечению единой системы управленческого учета, развитию основного производства и совершенствованию организационной структуры.
Рассмотрим основные подходы к разработке организационной структуры организации. Для начала необходимо оценить перспективы самой организации, т.е. разработать стратегическую концепцию, в ходе создания которой сформулировать общее направление развития предприятия и прежде всего, определить:
- приоритетные виды производимой продукции;
- рынки сбыта и группы покупателей.
При разработке концепции стратегического развития организации (далее стратегии), учитывается, насколько она соответствует условиям на рынках сбыта и всех видов ресурсов и на основании этих данных постараться обеспечить концентрацию усилий организации на наиболее конкурентной области. После того, как определены приоритетные направления развития, можно формировать общую стратегическую цель, сузив её до тех областей деятельности, в которых организация имеет наработанные технологии производства и управления, а также конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции. В стратегии развития следует учесть внешние ограничения развития и возможный их рост.
На втором этапе совершенствования организационной структуры нужно определить этапы реструктуризации и круг ответственных лиц, желательно по каждому отдельному подразделению или предприятию, входящему в организацию. Вопросами совершенствования организационной структуры должна заниматься рабочая группа, состоящая из:
- руководства организации;
- руководства подразделений или предприятий организации;
- представителей функциональных служб развития и обеспечения текущей деятельности (маркетинг, экономика, бухгалтерия, сбыт, снабжение, производство).
Задача участников рабочей группы, после представления планов развития (бизнес-планов) подразделениями организации, определить стратегическое положение подразделений в рамках организации. На основании такого анализа можно получить информацию для принятия решения относительно необходимости сохранения подразделения в структуре или же о необходимости создания из-за его отсутствия. Окончательно можно принять решение об организационной структуре только после того, когда будут разработаны различные варианты функционирования подразделений и взаимосвязанности. На практике, решение о создании или ликвидации хозяйственного подразделения принимается после детального анализа степени его взаимосвязанности с другими подразделениями организации, прежде всего, с подразделениями основного производства. Нельзя забывать и об элементе управляемости. Процесс реструктуризации сопровождается вмешательством в организационную структуру с уже сложившимися правилами, привычками, должностными обязанностями и поэтому проходит очень болезненно, что связано с рядом причин (экономических и психологических). Особенно часто сопротивление и саботаж персонала приводят к невозможности быстро и качественно внедрить новую организационную структуру и сделать её эффективной.
В любом случае, проведение реструктуризации или выделения, каких либо подразделений из общей структуры в самостоятельные, можно считать целесообразным только в случае если это обещает принести более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения и всей организации в целом.
Для оптимизации управленческих процессов, контроля и управляемости многие крупные организации прибегают к так называемой «вертикальной интеграции»*, в результате которой:
- в структуру организации включаются предприятия с различными формами собственности и осуществляющие последовательные стадии производственного цикла, закупочные, распределительно-сбытовые, транспортные и т.п.
- крупное предприятие реструктуризируется путем разделения и подразделения переходят в статус отдельных предприятий с различными организационно-правовыми статусами в виде (ООО, ЧП, ДП, филиал).
В связи с этим за последние несколько лет в Украине массово стали образовываться группы компаний под одним брендом, без оформления организационно-правового статуса и с вертикально-интегрированной структурой управления. При создании подобной схемы собственники стремятся создать систему, преимущество которой состояло бы в том, что б сбытовая сеть обеспечивала быстрое поступление денежных средств и контроль состояния запасов продукции, закупочная сеть способствовала налаживанию чёткой координации движения огромных потоков сырья, материалов и полуфабрикатов. За счет увеличенного масштаба операций должны уменьшиться затраты на производство, распределение и сбыт единицы продукции. Эффект от увеличения масштабов операций повышает эффективность всей организации в результате существенного ускорения цикла материалодвижения, а соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. Но, на фоне возможного роста эффективности в вертикально интегрированных организациях часто возникает проблема получения оперативной информации управленческим персоналом. Применяемые всевозможные программы, в виде Exel, таблицы и т.п., повышают затраты на обработку оперативной информации, в связи с большой трудоемкостью учета при фиксировании операций, поэтому оперативность и достоверность обеспечить очень сложно. Процесс принятия управленческих решений управляющей компанией всегда будет отставать от реального производственного процесса внутри компаний, а данный разрыв приводит к неэффективному управлению, и конфликту между теми, кто сказал, что сделать и теми, кто знает как. При управлении организацией в современных условиях необходимо быстро принимать решения и реагировать на поступающую информацию. Оперативное и объективное получение информации возможно только при автоматизации ключевых производственных процессов и самое важное, автоматизация позволяет исключить влияние человеческого фактора на объективность информации. Организационная система сможет эффективно работать только при полной автоматизации основных рабочих процессов связанных с помощью единой ERP-системы. Ошибки в построении организационной структуры приводят к тому, что не происходит оперативного получения информации об издержках на производство и реализацию продукции лицами принимающими решение, и как следствие, к неверному определению цены на продукцию и убыткам. Некорректное распределение косвенных затрат может привести к искажению представления о прибыльности различных видов продукции. В итоге, возможен неверный выбор продукции, которую следует производить. Если в организации не унифицировано описание ресурсов, доходов и расходов, то это затрудняет процесс планирования и декомпозиции стратегических целей организации до уровня конкретного предприятия и его подразделения. Решением многих проблем в организации является внедрение Системы управленческого учета на базе выбранной ERP-системы. В процессе внедрения все виды активов и пассивов описываются, что позволяет правильно спланировать доходы и расходы и контролировать выполнение плана по всем предприятиям (подразделениям). Описание ресурсов позволит определить нормативы их использования, что сделает возможным контроль затрат и исключит перерасход денежных средств. Учет и распределение затрат сделает возможным определить минимальный объем продукции, который необходимо продавать для поддержания требуемого уровня рентабельности. Но самое главное есть возможность получать оперативные консолидированные отчеты, по организации, видам деятельности и по каждому предприятию (подразделению) в отдельности, любого формата и режиме реального времени. Поэтому в организации должен быть налажен процесс оперативного предоставления информации о текущей деятельности на основании правильно построенной организационной структуры и автоматизированной системы для анализа происходящих бизнес-процессов управленческим персоналом. В последние несколько лет наши специалисты участвовали в реструктуризации уже созданных организаций, и все они созданы были импульсивно, без заранее разработанной стратегии развития и системы управления. Именно после того, когда пришла идея об объединении предприятий или выделении подразделений в отдельные предприятия разрабатывается стратегия, структура организации, правила документооборота, регламент взаимоотношений и другая организационно-распорядительная документация. То есть, процесс, который требует значительных финансовых и временных затрат. Дорого, долго и хлопотно, но только при правильно построенной организационной системе будет достигнута основная стратегическая цель каждой организации – это получение максимальной прибыли.
На практике различают несколько основных видов организационных структур, каждая из которых отличается некоторыми признаками.
Функциональная организация. - Преимущества состоят в возможности достичь высокого уровня специализации, управления и контроля каждого вида деятельности, относительно легкая оптимизация штата функциональных отделов и легкость внедрения инноваций.
- Недостатки возникают при координации различных видов деятельности т.к. требуется много времени:
- для изменений в процессе производства;
- при определении соотношения между качеством выполняемых функций и прибылью;
- разногласия в управлении продуктовой и региональной политикой и функциональными обязанностями между должностными лицами.
Организация с системой подразделений. - Преимущества состоят в том, что может увеличить качество принимаемых решений, чем существенно сокращает время на этот процесс, руководство имеет простор для решения стратегических задач и может получать более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности компании, экономический рост путем регионального расширения.
- Недостатки в дополнительной работе по координации работы подразделений, риск потери связи внутри компании, дистанция между аппаратом и оперативным отделами, а так же преобладание краткосрочных интересов подручных подразделений над долгосрочными стратегическими целями организации.
Матричная организация – организационная система, которая заняла промежуточное положение между двумя базовыми системами. Структура отличается тем, что она работает на двух руководителей, когда один говорит что нужно делать, а второй как. Самая распространенная система в Украине. Данная система может быть эффективной только при наличии высокой корпоративной культуры, четком распределении обязанностей и полномочий, иначе организация будет подвержена различным мнениям двух боссов, что ведет к задержкам в работе, а процесс определения приоритетов будет проходить долго и сложно.
Собственник, который решил провести реструктуризацию и стал перед вопросом, какую выбрать организационную систему для своего бизнеса должен помнить, что какая бы организационная система не была выбрана, она должна быть направлена на развитие и конкурентоспособность бизнеса. Организационная система строится под управление и технологию производства, а не как традиционно сложилось в Украине под определенную личность. Естественно, что все результаты такого масштабного и многокомплексного процесса как реструктуризация, заранее предусмотреть не возможно. Но, в любом случае, желательно этот процесс сопровождать автоматизацией учетных процессов, иначе время, силы и ресурсы будут потрачены неэффективно, а через год или два под влиянием внутренних или внешних факторов нужно будет внедрять систему управленческого учета и возможно корректировать организационную структуру под выбранный программный продукт или продукт переделывать под структуру. Просто расчленить предприятие на составные части (отдельные юридические лица) или объединить различные предприятия в группу – дело не хитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой конкурентоспособности всех подразделений или предприятий входящих в группу одновременно. Очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составляющей полноценного процесса бизнес-планирования и управления организацией. При любой организационной системе переход подразделений на коммерческие взаимоотношения вызовет рост издержек на продукцию производственного характера, но чтобы избежать существенного или даже катастрофического положения с ценой на продукцию нужно сохранить регулирование и контроль исполнения внутренних нормативов за корпоративным центром.
*
вертикальная интеграция - это объединение в рамках одной компании последовательных стадий производственного процесса
